Talent? IQ, EQ, AQ

Onze samenleving bevindt zich in een overgangsfase. De piramide met verschillende lagen, getekend in heldere harken met lijn- en staffuncties, geeft ons steeds minder handvatten om in te kunnen spelen op de huidige complexe uitdagingen. Laat staan dat zij de uitdagingen van morgen het hoofd  kan bieden. De verschuiving naar de 3.0 samenleving is gaande. We werken steeds vaker als een netwerkorganisatie, in klant- en projectteams en met steeds wisselende coalities. Vanuit deze gedachte geven we onze organisaties vorm. De afstand tussen strategie en operatie moet worden verkleind, waarbij klantprocessen centraal staan. Een betere balans tussen marktoriëntatie en interne processen zorgt ervoor dat we zowel vraag- als resultaatgericht kunnen werken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden daar gelegd waar men die aankan. Daaronder valt ook de verantwoordelijkheid om elk primair proces van start tot eind te laten ‘stromen’ naar goede resultaten voor onze huidige klanten, rekening houdend met onze toekomstige klanten.

Bedrijven worstelen met een passend antwoord op bovengenoemde ontwikkelingen. De top is immers vaak nog op ‘oude leest’ geschoeid. In een netwerkorganisatie is sprake van gelijkwaardigheid én afhankelijkheid. Niemand kan leidinggeven aan een dergelijke organisatie op basis van een hiërarchische positie. Voor managers betekent werken in een netwerkorganisatie dat zij hun focus verleggen van hiërarchische verantwoordelijkheid naar dienstbaar en faciliterend zijn aan hun mensen. Ze zijn niet langer baas, manager of patriarch maar evolueren naar coach, die menselijk maatwerk  levert. Naast leidinggevenden met deze taken, zien we ook professionals die coördinerende taken op zich nemen. Mensen in de hele organisatie  evolueren van volgers, doeners en uitvoerders naar medewerkers die professioneel leiding geven aan zichzelf én goed kunnen werken in teamverband. Structuur en cultuur gaan in een dergelijke organisatie hand in hand. Van een functionele opdeling van taken met een ‘baasoriëntatie’ transformeren organisaties naar ‘klantoriëntatie’. Iedereen kan in een dergelijke organisatie werkelijk zelf verantwoordelijkheid nemen. Dat leidt tot hogere betrokkenheid van mensen. En dat merken klanten en collega’s. Je doet het samen of je doet het niet.

Het nieuwe bedrijfsmodel is een flexibele netwerkorganisatie met teams van professionals die een eigen en te onderscheiden bijdrage aan de ‘targets’ hebben. Dat vereist een andere invulling van formele structuren én een andere ontwikkeling van managers en professionals. Wat eerder een informele structuur was, kan nu een ‘officieel’ zelfwerkend team zijn. Rollen vervangen functies en iedereen wordt uitgenodigd verschillende rollen te (kunnen) vervullen. Dat is nieuw voor de meesten. De kunst van het netwerken vraagt om een transformatieproces; van managen van schaarste naar managen van overvloed; van ‘span of control’ naar ‘span of support’. De lemniscaat als teken van constante verandering groeit uit tot een ‘flower of life’. Een unieke geometrische structuur, waarin we zowel een kern zijn als deel uitmaken van andere netwerken of teams. Alleen dan kan alle beschikbare kennis breed door het netwerk stromen. Waren eerder managers belangrijk voor kennisdeling en ontwikkeling, dan is deze rol nu bij uitstek geschikt voor professionals. Zij vervullen een cruciale rol in de netwerkorganisatie. Effectieve netwerkorganisaties ontstaan als zelfsturing en individuele horizontale ontplooiing  worden gestimuleerd. Het helpt als mensen ruilen van rol, een nieuwe taal gaan gebruiken en een andere positie ten opzichte van de organisatie durven in te nemen. De klant dient hierbij als gemeenschappelijk referentiekader. Het aantal professionals met coördinerende taken groeit, het aantal middle-managers neemt af. Voor beide benaderingen is plaats in de nieuwe organisatie. Wat verandert is de waardering voor de professionele ontwikkeling. Die is niet langer ondergeschikt maar nevengeschikt.



Een nieuwe kijk op de ontwikkeling van managers en professionals is te zien in het plaatje van de leiderschaps-pijplijn. Meer dan vroeger kunnen mensen  steeds opnieuw kiezen; voor groeien  in de hiërarchie of voor groeien in het vak. Een eenmaal ingeslagen pad hoeft niet langer dood te lopen. Kruisbestuiving tussen managers en professionals maakt een organisatie leuk én sterk.

Talentontwikkeling heeft in de netwerkorganisatie plaats op verschillende niveaus; zowel qua managementtaken als in professionaliteit. Talentvolle mensen – ‘individual contributors’ kunnen in ‘de uitdaging’ kiezen welke weg te bewandelen: je ontwikkelen tot allround professional, die de context van de klant verstaat of bewegen naar een teamleidersfunctie. Je motivatie verschuift in dit laatste geval van ‘zelf uitstekend werk verrichten’ naar faciliteren, zodat anderen  goed werk kunnen leveren. Ben je eenmaal senior professional, dan kun je opnieuw kiezen; een coördinerende taak erbij, zodat je oefent in jezelf verbreden of  je verder verdiepen in je vak. Hetzelfde geldt voor teamleiders. Je kunt teamleider blijven, naar een ander team gaan of de overstap maken naar de rol van (senior) professional. Talenten kiezen in ‘de verbreding’ door te groeien naar een indirecte  managementfunctie (manager van managers) of een ‘Partner in Business’ rol. Een duaal carrièrepad behoort zo tot de mogelijkheid.

Denken en werken in dit model, maakt het mogelijk de diversiteit aan vormen, overleg en een meer dynamische structuur te managen. Per rol is duidelijk wat er naast de ontwikkeling van vakmatige competenties moet worden geleerd. Deze ‘transcontextuele vaardigheden’ - denk aan persoonlijk leiderschap, samenwerking, communicatie - vormen op hun beurt weer een verbinding tussen managers en professionals.  Doorgroei vraagt ‘oude structuur en cultuur ’ los te laten. Een bredere verantwoordelijkheid, een ruimere tijdshorizon en andere waarden doen hun intrede. De passages zijn cruciaal; de meeste mensen leren nieuwe vaardigheden, echt succesvolle leiders veranderen hun perspectief tijdens een dergelijke passage.  Wie zijn overtuiging kan veranderen, ontwikkelt gemakkelijker nieuwe skills en vertoont gedrag, dat uitstekend past bij de nieuwe opgave. Jezelf ontwikkelen is een (HR-)thema van alle tijden.